Führungskultur im Wandel - Gute Führung im Wandel der Digitalisierung

Die aktuelle Diskussion über den technologischen Wandel beinhaltet, dass unsere Arbeitswelt im Umbruch ist. Dies wird Auswirkungen auf Führungskräfte und Mitarbeiter haben. Außerdem bleibt dies nicht ohne Spuren für die betrieblichen Abläufe und Strukturen. Dasselbe gilt auch für die Formen der Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten und den Unternehmen, egal ob innerhalb oder außerhalb von betrieblichen Grenzen.

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende sehen sich dabei einer digitalen,dynamisch vernetzenden Arbeitswelt gegenüber, die hohe Eigensteuerungsfähigkeiten und Kooperationsanforderungen verlangt.

In der Studie Führungskultur im Wandel der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kommt man zu der Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen entsprechen würde. Im Rahmen der Studie kritisierten die 400 interviewten Führungskräfte eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

    Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden?
    Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern?
    Hat Führung eine gesellschaftliche Verantwortung?
    Was sind also heute und morgen die Anforderungen an „gute Führung“?

Die Grundprinzipien guter Führung lassen sich in 10 Punkten zusammenfassen. In der Studie „Führungskultur im Wandel“ kommt man zur Schlussfolgerung, dass die heutige Führungspraxis nicht den Führungsanforderungen im digitalem Zeitalter entspräche: Die Führungskräfte kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur - der Shareholder Value bestimme die Führungspraxis.

Mehr als drei Viertel der Führungskräfte wünschten sich eine Änderung des Blickwinkels in der Führungskultur.

Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen, ist aus Sicht der befragten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg und wird in den Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation umgesetzt.

100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Ein schrittweises Vortasten scheint erfolgversprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

Die Organisation in Netzwerkstrukturen scheint am besten geeignet zu sein, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Die Studienteilnehmer verbinden damit die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen digitalen Arbeitswelt seien nicht mehr angemessen. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation an Bedeutung gewinnt. Nur noch etwa 29 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft.

Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

Im Rahmen der Studie wurden folgende Aussagen erfasst:

• Die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen nimmt tendenziell ab.
• Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert.
• Autonomie wird wichtiger als Statussymbole.
• Der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit
  bestimmt den Grad der Einsatzbereitschaft.

Die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen nimmt in der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte einen wachsenden Raum ein.

Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Ein Großteil der Führungskräfte sieht den typisch deutschen Führungsstil im Zeitalter des digitalen Wandels als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten.

Viele der Studienteilnehmer sahen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen.

Sie sahen die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte verwirklicht und kritisierten eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur.

Neben dem Fokus auf ergebnisoffene Prozesse, der von 100 Prozent der interviewten Führungskräfte angesprochen wird, ergeben sich anhand der individuellen Unterschiede in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ fünf mathematisch eindeutig zu trennende Präferenztypen.
Durch die Klarheit der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen kann die quantitative Stärke der empirisch erzeugten Gruppen durchaus als eine erste grobe Schätzung der prozentualen Verteilung der Präferenzen bei den Führungskräften in Deutschland dienen.

In der von den 400 interviewten Führungskräften intuitiv beschriebenen Großwetterlagen der deutschen Führungskulturen zeichnen sich ausgehend von der aktuellen Führungspraxis drei aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen „guter Führung“ ab.

In der ersten Stufe wechselt der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle von Linienhierarchie und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten. Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt.

Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.

In der zweiten Entwicklungsstufe von „guter Führung“ würden die Teamstrukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme der direkte hierarchische Einfluss weiter ab.Die Transformation zum Wirtschaftsunternehmen 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse werden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit von kreativen Impulsen steigt weiter.

Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen.

Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder-Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.